Design Sprint erledigt. Was nun?

"Wie bei jeder Produkt-/Feature-Vision, die als Prototyp gebaut wird, muss man immer überdenken, was (welche Teile) man zuerst entwickelt. Das bedeutet, dass das gelieferte Produkt fast nie zu 100% dem Prototyp nahe kommt", sagt Oliver Pitsch, Head of User Experience bei der Trusted Shops GmbH.

Aber mal zurück: Was sind eigentlich die Ergebnisse von Design Sprints und wie kann man diese nutzen?

Design-Sprint: Ein sehr kurzer Überblick

Ein Designsprint ist ein sehr praxisorientierter Weg, um Lösungen für ein echtes Problem zu erforschen, Prototypen zu erstellen und mit echten Nutzern zu testen. Der Designsprint ist dem Design Thinking Prozess sehr ähnlich. Der Sprint wurde jedoch auf eine Woche max. angesetzt: Start am Montag, Ende am Freitag.

Was das Design Thinking betrifft, so können auch Designsprints für jede Art von Problem verwendet werden, sei es im Startup oder gestandenen Firma. Der Sprint soll ein Experiment sein für ein konkretes Problem. Diese sind schnell, iterativ und bestechen durch extrem viel Fokus.. Wie bei jedem Innovationsworkshop ist das Team, das die Initiative vorantreibt, der wichtigste Teil. Wachsende Forschung zeigt, dass kulturelle Vielfalt Teams und deren Unternehmen kreativer macht. Es gilt auch: Je vielfältiger das Sprint-Team, desto besser, z.B. Know-how aus den Bereichen Finanzen, Design, Engineering. Eine Gruppe von etwa 6-8 Personen, so die Praxis, scheint die beste Größe zu haben für die Sprints.

Design Sprints haben diese Schritte:.

1. Montag: Definiere ein Problem und stelle die richtigen Fragen.
2. Dienstag: Generierung einer Vielzahl von Lösungsansätzen
3. Mittwoch: Entscheide, welche Idee zum Testen verfolgt wird.
4. Donnerstag: Entwickle einen Prototypen.
5. Freitag: Teste diesen mit echten Benutzern.

Ergebnisse der Sprints

Am letzten Tag des Sprints beendet das Team die 5 Tage mit einer getesteten Lösung für das jeweilige Problem. Euer Team wird ein ziemlich gutes Verständnis dafür haben, ob die von ihm getestete Lösung gut angenommen wurde oder nicht. Darüber hinaus haben alle Beteiligten viele andere Ideen diskutiert und durchdacht, die das vorliegende Problem lösen könnten.

Die Hauptergebnisse:

• Man hat eine kleine Gruppe von potenziellen Evangelisten oder potenziellen Kunden (die Tester).
• Eine Reihe von Artefakten, sei es in Bezug auf Design, Technik oder Prozess.
• Ein (Projekt-)Team, das gut zusammenarbeitet (oder nicht so gut).
• Eine Lösung wurde getestet, was zu folgenden Ergebnissen führte:
  • (Sehr) positives Feedback oder
  • (Sehr) negatives Feedback

...und viele weitere Lösungen wurden konzipiert, skizziert und diskutiert.

Unterschiedliche Teams haben unterschiedliche Ansätze, wie wir weiter unten sehen werden.

Das Team um Oliver Pitsch bei Trusted Shops ist nicht allzu sehr daran interessiert, am Ende des Sprints etwas Finales in der Hand zu haben: "Für uns wäre das Ergebnis immer ein grober Prototyp, der für die Freitagsinterviews funktioniert. Nichts, was man danach wirklich aufbauen könnte. Das eigentliche Ergebnis war die Abstimmung im Team über das Produkt/Feature, auf das wir nicht hinarbeiten würden."

Auch auf diesen Aspekt werden wir in einer Minute eingehen.

Der UX-Designer Guido Schröder und sein agiles Team nutzen bei IFM in Essen einen "leichten" "Design-Sprint", um Interaktionskonzepte für bestimmte (!) User Epics zu entwickeln. "Wir nehmen dann diese Konzepte auf und führen mit dem Product Owner und den Entwicklern einen 'Design and Engineering Workshop' durch. Diese Kollegen geben dann ihre Produkt- und Engineering-Kritik ab, um die Konzepte hinsichtlich ihrer Anforderungen und Machbarkeit zu validieren", sagt Guido.

Tester, Benutzer oder Kunden

Im Idealfall kamen die Tester aus dem Netzwerk oder der Community, die Ihr Team oder Unternehmen bereits hat. Dies würde es einfacher machen, den gleichen Typ oder neue Tester für eine weitere Testsitzung kurz darauf zu werben. Das Team konnte eine verbesserte Version des gleichen Prototyps mit den gleichen Nutzern testen.

Nach unserer Erfahrung werden eine Handvoll Tester, die am Sprint teilgenommen haben, ein bis zwei Wochen nach dem ersten Test nicht verfügbar sein. Daher besteht hier nur die Möglichkeit, neue Benutzer oder Kunden zu gewinnen. Keine schlechte Sache, aber dennoch mehr Aufwand.

Die Artefakte

Was ist mit dem eigentlichen Prototyp, der Sache, die dein Team entwickelt hat?

Post-its sind super, werden aber nach dem Workshop gerne für immer verstaut.

Wenn ein Prototyp negativ getestet wurde, kann der eigentliche Prototyp als Referenzmaterial für alle nachfolgenden Arbeiten dienen. Wenn aber alles gut gelaufen ist und das Team eine positive Validierung für eine Hypothese erhalten hat, kann natürlich gerade dieser Prototyp die Quelle für jede weitere Entwicklung sein.

"Wir nehmen dann diese Konzepte auf und führen mit dem Product Owner und den Entwicklern einen 'Design and Engineering Workshop' durch. Diese Kollegen geben dann ihre Produkt- und Engineering-Kritik ab, um die Konzepte hinsichtlich ihrer Anforderungen und Machbarkeit zu validieren"

Es ist selbstverständlich, dass der Prototyp, auch wenn eine Testsitzung gut verlaufen ist, viel mehr Arbeit benötigt, um die ursprünglichen Annahmen zu klären, die Interaktionen zu verbessern oder den Anwendungsfall anzupassen. Der Teil des Teams, der die Testsitzung tatsächlich durchgeführt hat, kann Tester willkommen heißen, um eine oder zwei Wochen später an einer weiteren Testrunde teilzunehmen.

Das Team

Ein wichtiger Aspekt einer solchen Übung ist die Tatsache, dass Teams möglicherweise noch nie zuvor zusammengearbeitet haben. Dies ist natürlich bei größeren Unternehmen wahrscheinlicher als bei kleineren. Nach unserer Erfahrung wird dies oft übersehen oder erhält nicht genügend Aufmerksamkeit.

Häufig kommen die Sprintteilnehmer aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens zusammen (es sei denn, das Unternehmen ist relativ klein). Wir sind uns bewusst, dass es einfach ist, ein vielfältiges Team zusammenstellen zu wollen, aber es ist sehr schwierig, ganze 5 Tage abzustellen, besonders in Unternehmensumgebungen, in denen ein Sprint einen Teilnehmer auf Senior-/Managerebene erfordern könnte. Das an sich ist eine große Verpflichtung. Die Teilnahme ist jedoch ein Indikator für den Glauben, dass die Sprint-Methode wertvolle Ergebnisse liefern wird.

Später kann es dann, je nach Art des Problem das gelöst wurde, sehr vorteilhaft für das Projektergebnis sein, dass das Team (oder die Hauptteile davon) weiterhin zusammenarbeiten. Aber wir wissen auch, dass dies oft nicht der Fall sein wird (insbesondere bei größeren Unternehmen). Wir sind der Meinung, dass das Unternehmen in Bezug auf das Ergebnis eine echte Chance hat, ein neues Projektteam zu bilden. Unter der Voraussetzung, dass sich die Teilnehmer gut verstehen, könnte dieses Team einen echten Unterschied machen (für das Projekt oder langfristig für das Unternehmen).

Das Risiko, dass das Team (und möglicherweise der Prototyp) auseinander fällt, wenn sie nach dem eigentlichen Sprint wieder in ihre reguläre Arbeit zurückkehren, ist tatsächlich real. Oliver Pitsch meint, dass "dies jedoch nur teilweise zutrifft. Ja, der CEO und Vertriebsleiter", zum Beispiel, "kehren zu ihren täglichen Aufgaben zurück und treiben das Produkt/Feature nicht aktiv voran, aber die Erkenntnisse und die Begeisterung, die durch den Design Sprint gewonnen wurden, haben dem Produktteam immer sehr geholfen, voranzukommen".

"Dieses Sprintformat erfordert einen wirklich engagierter (Innovations-)Leiter, jemand mit Tatkraft und Ausdauer", sagt Yanna Vogiazou, "um den Prozess des Experimentierens weiter voranzutreiben, um bessere Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln".

Die Lösung

Der wichtigste Aspekt und das eigentliche Ziel des Sprints ist es, eine Lösung für ein Problem zu finden, das von echten Nutzern sehr positiv bewertet wird. Die Stakeholder können nach der Sprintwoche fragen: "Ist es gut gelaufen (oder ehr nicht)"? Natürlich erwartet jeder das erstere. Aber ist das eigentlich die richtige Frage?

Nun, ich denke, dass es bei dieser Frage zwei Seiten gibt:

1. Wenn Ihr Team oder Ihre Interessenvertreter erwarten, dass das Ergebnis dieses hervorragende neue Produkt sein wird, dann werden wahrscheinlich alle enttäuscht sein.
2. Wenn Ihr Team oder Ihr Stakeholder einen Prototyp nur akzeptieren, welcher positiv getestet wurde, dann ist die Erwartung nicht richtig gesetzt.

Eine zu hohe Messlatte (z.B. dieses herausragende neue Produkt) als Ergebnis des Sprints zu setzen, wird sich meist in eine Blamage verwandeln, d.h. es wird das Team enttäuschen. Warum? Wenn die Stakeholder/Sponsoren aus einer fünftägigen Innovationsübung ein neues stellares, weltbewegendes Produkt erwarten, warum sollte der Sponsor dann erwarten, dass das Team überhaupt für sie arbeitet? Jedes Teammitglied könnte einfach seinen eigenen 5-tägigen Sprint durchführen und dann seine eigene erfolgreiche Firma gründen (wenn es denn so einfach wäre).

Eine zu niedrige Messlatte zu setzen, ist anscheinend auch nicht ermutigend genug für das Team und auch aus wirtschaftlicher Sicht keine valide Lösung. Und außerdem würde es keine Initiative erfordern, bei der 6-8 Personen 32 - 40 Stunden einplanen müssten (~200 - 250 Stunden pro Team/Sprint).

Der Sprint per se ist nicht das wichtigste, sondern was man mit den Ergebnissen macht.

Der eigentliche Maßstab für den Sprint ist die Frage, ob das Team in der Lage war, eine Hypothese oder Annahme zu bestätigen, ob gut oder schlecht. Yanna Vogiazou würde hinzufügen: "um den Prozess des Experimentierens weiter voranzutreiben, um bessere Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln". Damit meinen wir, dass auch ein negativ aufgenommener Prototyp Wert schafft. Einen Wert, der angibt, ob eine Lösung, die "jeder wollte", nicht funktioniert hat. Wie hätte man es ohne Tests gewusst?

Die Validierung einer Lösung innerhalb einer Woche ist es nicht allzu schäbig, dass man enttäuscht sein müsste.

Eine praxisnahe Schlussfolgerung

Was bringt uns das? Die Kombination aus einer Lösung, die die Annahmen eines Teams (ob erwartet oder unerwartet) bestätigt, und einem Team, das potenziell weiter zusammenarbeitet**, ist ein echter Gewinner. Das bedeutet natürlich nicht, dass die Team nun die Arbeit erledigt hat.

"Dieses Sprintformat erfordert einen wirklich engagierter (Innovations-)Leiter, jemand mit Tatkraft und Ausdauer", sagt Yanna Vogiazou, "um den Prozess des Experimentierens weiter voranzutreiben, um bessere Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln". Außerdem fügt sie hinzu: "Wenn Sie sich die Methodik und den Prozess ansehen, erzeugt ein Designsprint ein Ergebnis, das in einer detaillierten Designphase weiterverfolgt werden kann. Es liefert eine vielversprechende Richtung (aber keine vollständig ausgearbeitete Lösung) für Follow-up-Design und Kundenvalidierung, was Zeit und Aufwand spart".

Ich persönlich möchte hinzufügen, dass, wie wir bereits dargelegt haben, eine vielversprechende Richtung nicht bedeutet, dass man eine erfolgreiche Lösung in den Händen hält. Es kann sehr wohl ein Vorschlag sein, der sich irgendwann als Fehler entpuppt. Das Team ist jedoch ein oder zwei Schritte voraus, um die gesamte Dienstleistung oder das Produkt zu einem Erfolgsvorschlag zu machen.

Oliver fügt hierzu noch großartige Einblicke hinzu: "Wie bei jeder Produkt-/Feature-Vision, die als Prototyp gebaut wird, muss man immer überdenken, was (Teile) man zuerst danach bauen muss", sagt er. "Die meisten Prototypen, die ich gesehen habe, zeigen einen ganzen Prozess und können leicht in Stücke geschnitten werden, um sie zu entwickeln. In dieser Zeit passieren Dinge, und das bedeutet, dass das gelieferte Produkt fast nie zu 100% dem Prototyp nahe kommt. Ich denke, das ist ein gutes Zeichen, dass man es richtig macht."